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Leadership: Weshalb Sie primär Stärken der Mitarbeiter betonen sollten?

Führungskräfte müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter täglich die Möglichkeit haben, ihre Stärken (das, was sie am besten können) im Job zu zeigen und einzusetzen

Auf die Stärken kommt es an.

Nach der Gallup-Studie sind die Menschen am produktivsten, die ihre Stärken kennen und die Möglichkeit haben, das, was ihnen wirklich liegt, bei der Arbeit einzusetzen.

Für eine Führungskraft bedeutet das, herauszufinden, wo die Talente des Teams liegen.
Über welche Begabungen verfügt der jeweilige Mitarbeiter? Was treibt ihn an? Wie denkt er? Wie geht er mit anderen um? Wie beziehungsorientiert ist er?

Konzentrieren Sie sich in Ihrer Mitarbeiterführung primär auf die Stärken, nicht die Schwächen Ihrer Mitarbeiter.
Versuchen Sie die Schwächen elegant zu umschiffen, z.B. durch eine sinnvolle Arbeitsteilung im Team, die jedem Mitglied primär die Aufgaben zuteilt, die seinen Stärken entspricht.

Konzentration auf die Stärken ist der wirksamste Ansatz, den Mitarbeitern zu helfen, ihr Leistungspotenzial zu entfalten. Gespräche über Schwächen erzeugen demgegenüber häufig Widerstände und verlaufen meist erfolglos.

Machen Sie sich von jedem Mitarbeiter ein Bild von seinen Stärken, Schwächen, Zielen und Entwicklungsvorstellungen.

Dies gelingt am besten, wenn Sie den Mitarbeiter in Schlüsselsituationen bei der Arbeit über einen längeren Zeitraum beobachten bzw. begleiten. Führen Sie mit jedem Mitarbeiter ein intensives Gespräch über Ihre Eindrücke und seine Vorstellungen.

Klären Sie, ob Ihr Mitarbeiter eine besser auf ihn zugeschnittene Rolle benötigt, bei der er seine Stärken besser zum Wohle des Unternehmens einbringen kann. Vor allem die Begabungen entscheiden darüber, wie gut ein Mitarbeiter zur jeweiligen Tätigkeit passt.

Wie können Sie Ihrem Mitarbeiter helfen (ggf. entlasten), damit er seine Talente zum Wohle des Unternehmens stärker zur Geltung bringen kann?

Lernen Sie seine Sichtweise in einem Stärkeninterview kennen.

Führen Sie mit Ihren Mitarbeitern Stärkeninterviews. Dokumentieren Sie die Ergebnisse.

  • Womit sind Sie bei Ihrer bisherigen Arbeit zufrieden?
  • Was hält Sie bei uns?
  • Wo liegen Ihrer Meinung nach Ihre Stärken (Fertigkeiten/ Wissen/ Kenntnisse/ Talente)?
  • Wo sehen Sie Ihre Schwächen?
  • Wie steht es mit Ihren momentanen Zielen (Messung und Zeitrahmen wichtig)?
  • In welchen Abständen sollen wir Ihre Fortschritte besprechen?
  • Haben Sie persönliche Ziele, die ich kennen sollte?
  • Was ist das größte Lob, das Sie jemals bekommen haben? Warum ist es das größte?
  • Wie sehen Ihre künftigen Entwicklungsziele aus? Gibt es bestimmte Fähigkeiten/ Fertigkeiten, die Sie noch erwerben wollen? Gibt es konkrete Herausforderungen, die Sie reizen würden? Wie kann ich Ihnen dabei behilflich sein?
  • Gibt es sonst noch Punkte, die für eine gute Zusammenarbeit wichtig sind, und die Sie ansprechen möchten?

Kümmern Sie sich in besonderer Weise um die Förderung Ihrer Spitzenkräfte.

Spitzenkräfte werden häufig vernachlässigt, wenn die Führungskraft vor allem „Krisenmanagement“ für leistungsschwächere Mitarbeiter betreibt.

Studieren Sie Ihre eigenen Spitzenkräfte. Beobachten Sie alle Aspekte ihres Arbeitsalltags. Analysieren Sie vor Ort, wie diese TOP-Leistungen erbringen.

Was sind die speziellen Erfolgsfaktoren, die speziellen Begabungen, die Ihre Spitzenkräfte auszeichnen?

Fördern Sie Mitarbeiter, die über ähnliche Begabungen verfügen, im Hinblick auf die Spitzenleistungen Ihrer besten Mitarbeiter. Führen Sie Ihren begabten Mitarbeitern möglichst lebendig vor Augen, worauf es bei Spitzenleistungen vor allem ankommt.

Klären Sie für jeden Mitarbeiter, welche speziellen Talente für TOP-Leistungen an seinem Arbeitsplatz entscheidend sind (jede berufliche Rolle erfordert unterschiedliche Talente) und über welche Begabungen Ihre Mitarbeiter verfügen.

Bringen Sie für eine optimale Stellenbesetzung die Begabungsanforderungen einer Stelle mit den speziellen Talenten des Mitarbeiters in Übereinstimmung.

Für die Talentklärung können Sie sich auch an der Gallup-Liste der am häufigsten anzutreffenden Begabungen orientieren.

Klären Sie Begabungsanforderungen der Stelle mit dem Talentprofil des Mitarbeiters ab. Sorgen Sie für optimale Stellenbesetzungen.

Motivationale Talente

  • Begabungen: Die motivationalen Talente erklären, warum ein Mitarbeiter in besonderer Weise zu etwa motiviert ist, warum er morgens zur Arbeit geht.
  • Leistungsdrang: Dauerhafter innerer Leistungsantrieb; Leistungsfreude; Ergebnisorientierung als innerer Referenzpunkt (eigene Ziele)
  • Bewegungsdrang: Bedürfnis nach körperlicher Bewegung; motorische Veranlagung
  • Ausdauer: Fähigkeit zur physischen Dauerleistung
  • Wettbewerbsdrang: Bedürfnis, sich vergleichend zu messen
  • Geltungsdrang: Bedürfnis, etwas zu bedeuten und zu gelten (etwa durch Selbstständigkeit, herausragende Leistung, Risikobereitschaft, Anerkennung von anderen)
  • Kompetenzstreben: Bedürfnis nach Können, Meisterschaft, Fachautorität
  • Glaubensbedürfnis: Bedürfnis, sein Leben an bestimmten Leitwerten auszurichten
  • Missionsdrang: Bedürfnis, seine Überzeugungen in Handeln umzusetzen
  • Dienfreude: Bedürfnis, anderen von Nutzen zu sein
  • Ethik: Klare handlungsorientierte Auffassung vom Sittlichen, von richtig und falsch
  • Visionsbedürfnis: Bedürfnis, sich die Zukunft wertorientiert auszumalen

Kognitive Talente

  • Begabungen: Die kognitiven Talente erklären, wie der Mensch denkt, Alternativen abwägt bzw. Entscheidungen trifft.
  • Zielstrebigkeit: Fähigkeit, Ziele zu setzen und sein Handeln konsequent an ihnen auszurichten
  • Disziplin: Bedürfnis nach Struktur und Ordnung im privaten Leben und Beruf
  • Organisationstalent: Fähigkeit zum Orchestrieren, Arrangieren, „Fädenziehen“
  • Arbeitsorientierung: Bedürfnis nach geistigem Üben und Wiederholen
  • Gestaltorientierung: Bedürfnis nach Ordnung und Stimmigkeit/ Exaktheit
  • Verantwortungsdenken: Bedürfnis nach persönlicher Verantwortung für die eigene Arbeit
  • Konzeptdenken: Fähigkeit, die Dinge in einen Sinnkontext zu stellen
  • Leistungsorientierung: Bedürfnis nach anspruchsvollen Zielen und
    Leistungsmessung
  • Strategisches Denken: Fähigkeit, zukunftsorientiert zu denken und
    verschiedene Szenarien durchzuspielen
  • Geschäftsdenken: Anwendung des strategischen Denktalents auf finanziellwirtschaftlicher Ebene
  • Problemlösungsgabe: Fähigkeit, die Dinge trotz bestehender Informations- und Wissenslücken zu durchdenken und zu Lösungen zu kommen
  • Formulierungsgabe: Fähigkeit, aus unzusammenhängenden Informationen kohärente Strukturen herauszulesen bzw. zu entwickeln
  • Zahlenverständnis: Freude im Umgang mit Zahlen; Zahlentalent
  • Kreativität: Fähigkeit, bestehende Konfigurationen/ Denkweisen aufzubrechen, um Neues/ Besseres zu entwickeln

Beziehungstalente

  • Begabungen: Die beziehungsmäßigen Talente erklären
    das Sozialverhalten des Mitarbeiters.
  • „Eisbrecher„-Talent: Fähigkeit, die Zustimmung anderer zu gewinnen;„Umwerbetalent“
  • Empathie: Einfühlungsvermögen; Fähigkeit, die Gefühle und Sichtweisen anderer wahrzunehmen
  • Kontaktfähigkeit: Bedürfnis nach dauerhaften Beziehungen
  • Multikontaktfähigkeit: Fähigkeit zu Aufbau und Pflege eines ausgedehnten Kontakt und Beziehungsnetzes
  • Interpersonaltalent: Fähigkeit der zielgerichteten Nutzung von Beziehungen
  • Individualisierungsgabe: Sinn für individuelle Unterschiede; Wahrnehmung derselben
  • „Coach“: Bedürfnis, in andere zu investieren; Fähigkeit, dies als befriedigend zu empfinden
  • „Stimulator“: Fähigkeit, bei anderen Spannung und Begeisterung zu erzeugen; Motivationstalent
  • Teamfähigkeit: Bedürfnis nach einem Klima gegenseitiger Unterstützung
  • Positivität: Bedürfnis/ Neigung, das Leben von der positiven Seite her zu sehen
  • Überzeugungsgabe: Fähigkeit, andere mit logischen Argumenten zu überzeugen
  • Führungsgabe: Fähigkeit, die Zügel in die Hand zu nehmen
  • „Antreiber“: Bedürfnis, voranzukommen und andere zum Handeln zu bewegen
  • Mut: Fähigkeit, Widerstände durch Mobilisierung von Emotionen zu überwinden

Fazit: Inwieweit stimmen Arbeitsplatzanforderungen und individuelle Begabungen überein? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?

© Prof.Dr.Merk

Quelle

Kontakt: merk@t-pu.de